从业经历：
1968年，带领23位居民筹资5000元创办北滘公社塑料生产组，在计划经济的夹缝中求生存。
1980年，开始制造风扇，进入家电行业。赚到“第一桶金”后于1985年进入了空调业。
1992年，成立美的集团，并进行内部股份制改造。
2001年，美的完成管理层融资收购(MBO)。
魅力一：重视人才
何享健在顺德当地号称最重视人才的企业家。他将方洪波从内刊编辑一手提拔至空调事业部总经理，成为美的集团最大的“外藩”。
方洪波也不负重托，做出了优异成绩。最近，《福布斯》根据上市公司2003年到2006年的业绩，选出了25家企业的最佳老板。其中方洪波排名第20位。
魅力二、心胸开阔
为了给方洪波这样的人才提供发展空间，何享健不让独子何剑锋进入美的。
他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人：“他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”
一位熟悉何享健风格的业内人士曾说：“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”
何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。[page]
魅力三、善于反思
2004年，美的集团不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业，先吞下云南、湖南等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。
当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。
2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。
对于那段时期，何享健回忆说：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”
美的企业集团CEO、董事局主席何享健已年过花甲。他高小毕业后辍学了，干过农活，当过学徒、工人、出纳。1968年，何享健集资5000元创办企业，那是一个根本就不允许有“民营企业”存在的年代，这意味着何享健不是依靠政策资源也不是凭借机会主义，而是依靠企业自身的经营能力才走到这一天。如今，美的集团2007年上半年销售额已达到443亿元。与那些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，何享健不爱抛头露面，沉默寡言，性格内向甚至有些羞涩，曾因为“讲不好普通话”，从电视台“临阵脱逃”。然而，正是这个低调务实的顺德人创造了美的的增长奇迹。
吉姆·柯林斯认为，一个战争的幸存者比任何一本管理书更能教会一家公司走向卓越。何享健无疑就是这样一个了不起的幸存者。1997年，美的遇到了历史上最大的一次危机，政府为搭建顺德家电航母，有意让科龙兼并美的，同时，美的的营收业绩在1996年突破25亿元之后，大幅下滑到20亿元左右。何享健坚决反对被兼并，正是借助这次危机，他通过事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了一部分创业元老，组建了专业的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。何享健深知家族式经营行不通。在家里，何享健不准家人谈公司的事，两个儿子都没在公司任职，而太太作为当年23个创业者之一，1993年被他劝退时还只是一个仓库管理员。他多次强调，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。从1997年开始，何享健便基本上退出了对美的日常经营活动的管理，何享健认为：“只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好了，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”何享健不但舍得在经理人身上花钱，同时还实施了世纪人才工程，在引进外国专家的同时，每年选派500名骨干出国深造。
老板和职业经理人之间的关系从来都是管理上的一大难题。何享健和职业经理人队伍之间却能各司其职，“老板就是老板，职业经理人就是职业经理人”，一旦某个职业经理人违反规定，何享健即刻敲响警钟。何享健还是一个从不用手机的“甩手掌柜”，他认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。
职业经理人之所以能在美的取得成功，得益于何享健亲手制定的美的集分权准则：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。何享健认为，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，激励他们，创造开放的、能释放能量的氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中，又可杜绝放权后的权力滥用和失控。
授权后，何享健拿出很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。他即使是回到集团总部，在参加白电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余，也总是一个人开着车在各个事业部之间转悠，找管理层谈话。在何享健看来，CEO不应该在商务舱里喝香槟，而应该是卷起袖子找问题。由于美的执行的是滚动发展战略，每一次战略制定之后，何享健总是会每个月、每个季度听取汇报，检查各个事业单位的业绩进展情况，尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型的业务，何享健甚至会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯，就是在开会的时候，往往会让一些中层经理列席会议，然后逐个点名询问意见，一旦他觉得正确，就会很直接地承认自己的错误，或者指出对方错在哪里。
“时至今日，我们正在研讨能否将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分……管理者要学会自我管理，起到带头表率作用。有什么样的人才，才可以做什么样的事情，有什么样的人才，才能做出什么样的结果。”何享健说。 [page]